Transformer-6 : Le Lean Six Sigma et après ?

par / lundi, 17 septembre 2012 / Publié dansTransformer

Les Six Sigma, Kaizen, Lean, et autres méthodes d’amélioration continue peuvent être dangereuses pour la santé de votre organisation. Bien qu’il puisse paraitre une hérésie de dire cela, des données récentes en provenance du Japon et d’ailleurs, suggèrent qu’il est temps de remettre en question ces méthodes.

Certes, l’amélioration continue a alimenté l’économie japonaise. Les constructeurs japonais dans les années 1950 avait une réputation de mauvaise qualité, mais à travers une culture analytique et systématique du changement, le Japon a pu aller du pire au meilleur. Dès les années 1970, la capacité du pays à créer des produits à faible coût et de qualité les a aidé à dominer des secteurs clés comme l’automobile, les télécommunications et l’électronique grand public. Pour rivaliser avec ce revirement miraculeux, les entreprises occidentales, à commencer par Motorola, ont commencé à adopter des méthodes japonaises. Maintenant, presque chaque grande société occidentale, et de nombreux plus petits, plaident pour une amélioration continue.

Mais qu’est-ce qui s’est passé au Japon ? Dans la dernière année, les entreprises japonaises d’électronique ont perdu un montant cumulé 21 milliards de dollars et ont été régulièrement dépassés par les concurrents de Chine, de Corée du Sud et d’ailleurs. Comme Fujio Ando, ​​l’indique le Directeur Général de Chibagin, « l’industrie d’électronique grand public japonaise est confrontée à la défaite. » De même, l’industrie automobile japonaise a été en proie à une série de problèmes de qualité embarrassantes et les rappels, et a perdu des parts de marché aux entreprises du Sud Corée et même aux États-Unis.

Aux États-Unis, six entreprises emblématiques 6sigma, tels que Motorola et GE ont lutté ces dernières années pour devenir des leaders de l’Innovation.

3M, qui a investi massivement dans l’amélioration continue, a dû assouplir sa méthode 6sigma afin d’augmenter le débit de l’Innovation.

Comme le penseur de l’innovation Vijay Govindarajan le dit: «Plus vous câblez une société vers le Management de la Qualité Totale, [plus] ça va faire mal en Innovation de rupture. L’état d’esprit, les capacités, les mesures, la culture qui sont nécessaire pour l’innovation discontinue, sont fondamentalement différents. « 

Alors faut-il abandonner l’amélioration continue ? Absolument pas ! Il a créé une valeur considérable et entraîne toujours un avantage concurrentiel dans de nombreuses entreprises et industries.

Mais peut-être est-il temps de nuancer notre approche par les moyens suivants :

  1. Ajustez, comment et où, l’amélioration continue est appliquée. Une approche unique d’amélioration continue ne correspond pas à toutes les parties de l’organisation. La rigueur requise dans un environnement de production peut être inutile, voire destructrice, dans un service de recherche ou de conception. Bien sûr, il est important d’injecter discipline dans le développement de produits et de services, mais pas tant que cela ne décourage pas la créativité.
  2. Posez-vous la question de savoir si les processus doivent être améliorés, éliminés, ou interrompus. Trop de projets d’amélioration continue se concentrent tellement sur des gains d’efficience qu’elles ne remettent pas en cause les hypothèses de base de ce qui est fait. Par exemple, une équipe de Six Sigma dans une société mondiale de produits de consommation a passé beaucoup de temps en rationalisant les flux d’information entre le siège et la force de vente terrain, mais ne remet pas en question la façon dont l’information a finalement été utilisée. Une fois qu’ils ont fait, ils ont réussi à éliminer une grande partie des données et des libérer jusqu’à des milliers d’heures qui ont été redéployés dans des activités face à la clientèle .
  3. Évaluez l’impact sur la culture d’entreprise. Jetez un regard critique sur les implications culturelles de l’amélioration continue. Comment affectent-elles au jour le jour les comportements ? Un état d’esprit guidé par les données peut inciter les dirigeants à ignorer l’intuition ou des données anormales qui ne correspondent pas à des idées préconçues. Dans d’autres cas il incite les managers à agir en mode exécution, centrer leurs questions trop tôt sur uniquement les coûts , au lieu d’explorer et d’infiltrer de nouvelles idées à travers une expérimentation désordonnée qui ne peut être justifiée par les indicateurs traditionnels.

L’amélioration continue ne doit pas être incompatible avec l’innovation de rupture.

Si nous ne nous pensons pas à l’amélioration continue de manière plus subtile,  nuancée, et avec des moyens créatifs, nous poussons les entreprises à choisir entre les deux.

Source : Harvard Business Review – Article de Ron Ashkenas
Ron Ashkenas is a managing partner of Schaffer Consulting

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