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Oser Innover - Osons l'innovation - Inspirons l'Innovation

#Innover – 01 : Quel #Innovateur êtes-vous ?

Des personnalités d’Innovateurs : Lequel êtes-vous ?

Chaque fois que j’essaie d’évoquer ce à quoi l’innovation ressemble, le même diaporama paraît dans mon esprit : cette photo d’Albert Einstein avec sa langue sortie, Thomas Edison avec son ampoule, Steve Jobs sur scène dans son col roulé noir,….
Et ce n’est pas tout. Parce qu’il ne s’agit pas seulement de l’instant célèbre du « eurêka  » devant un tableau noir ou griffonnant sur une serviette en papier, mais c’est aussi le travail fastidieux qui vient après l’idée initiale : la faire accepter et la mettre en œuvre.
Qui sont ces visages ?
Et, plus important encore, je suis sûr que vous tous vous demandez : où suis-je dans tout ça ?

Une étude récente Forbes Insights »à décrit l’,« Esprit Nourricier de l’Europe de l’Entreprise : « Comment les cadres supérieurs entrepreneurs font pour mobiliser les organisations à innover ». Cette étude isole et identifie cinq grandes personnalités cruciales pour favoriser une atmosphère saine d’innovation au sein d’une organisation. Certains sont plus entrepreneuriales, et un peu plus axée sur les processus – mais tous jouent un rôle essentiel dans le processus d’innovation.

À savoir : les penseurs ont besoin de faiseurs pour faire les choses, et les idéalistes ont besoin de mangeurs de chiffres pour les attacher à la réalité.

Bien que cela puisse paraître dans n’importe quel environnement de travail sain, une tension entre les preneurs de risques et l’aversion pour le risque doit exister, sinon, une organisation va trop loin ou se perd dans les dédales du nulle part.

Une culture efficace et productive de l’innovation est comme une bonne soupe minestrone : elle a besoin d’avoir la bonne combinaison et l’équilibre de tous les ingrédients, sinon c’est un échec total, déséquilibré – et carrément détrempé.

L’étude Forbes Insights auprès de plus de 1200 cadres en Europe à travers une gamme de sujets et de thèmes. Grâce à une série de questions sur leurs attitudes, les croyances, les priorités et les comportements, couplé avec un coup d’oeil à des forces extérieures qui peuvent soit favoriser – ou dessécher – un environnement innovant, une image a émergé de cinq types de personnalité clés jouent un rôle dans le cycle d’innovation.

Cette dernière pièce – l’environnement de l’entreprise – est un facteur de discrétion qui peut faire ou défaire le potentiel, même la personne la plus innovante. Regardons cela de cette façon: une baleine bleue est le plus grand animal connu qui ait jamais existé, mais si vous avez essayé de le mettre dans un lac d’eau douce, il ne survivrait pas. Eh bien, et il entraînerait le déplacement de beaucoup d’eau.
Pourquoi dis-je cela ? Même le plus grand et le plus puissant des créatures ne peuvent pas prospérer dans un environnement qui ne les nourrit pas.

Les thèmes étudiés dans l’étude sont universels; malgré l’accent mis sur les cadres européens, ces personnalités sont applicables à travers les océans et les cultures. L’étude complète est disponible ici, fournit une ventilation plus détaillée de l’endroit où ces types de personnalité se rassemblent par l’industrie, taille de l’entreprise et aux fonctions.

C’est à vous de décider celle qui vous convient le mieux. Vous pouvez même voir un peu de vous-même dans plus d’un groupe. Mais rappelez-vous, aucun d’entre eux sont mauvais. Tous jouent un rôle crucial dans le développement d’une idée, il pousse les canaux d’entreprise, élaborent une stratégie, la supervise et veille à l’exécution de la mise en œuvre. Ce sont toutes des pièces d’un puzzle, les artères menant au cœur battant de l’innovation en entreprise.

Nourrir l’Europe de l’Esprit d’Entreprise : Comment les entrepreneurs dirigeants peuvent mobiliser les organisations à innover ?

Les cinq types de personnalité de l’innovation :

Oser-Innover - 5 types de personnalité

  • Moteurs et Agitateurs :

Avec une fort caractère personnel, ce sont des Leaders. Les objectifs et les récompenses les motivent fortement, mais l’incitation majeure pour ce groupe est l’idée de laisser un héritage et d’avoir influencé sur les autres. Ce sont ceux qui aiment être à l’avant, dans la conduite des projets (et peut-être se promouvoir eux-mêmes dans le processus), mais en fin de la journée, ils poussent pour faire avancer les choses. D’un autre côté, ils peuvent être un peu arrogants, et impatients sur le travail d’équipe. Les Moteurs et Agitateurs ont tendance à se regrouper dans le risque et la stratégie d’entreprise, dans le private equity et les industries des médias, dans des entreprises de taille moyenne, bien qu’ils représentent 22% des cadres au total, dans les entreprises avec des revenus de 25 millions de dollars à 1 milliard $, les Moteurs et Agitateurs peut représenter jusqu’à un tiers des dirigeants.

  • Les Expérimentateurs :

Persistants et ouverts à toutes les choses nouvelles, les expérimentateurs sont peut-être la combinaison parfaite pour apporter une nouvelle idée à travers les différentes phases de développement et d’exécution. « Quand on veut on peux,« est peut-être la meilleure façon pour les décrire. Ils sont perfectionnistes et ont tendance à être des bourreaux de travail, probablement parce qu’il faut une quantité incroyable de dévouement, du temps et de travail acharné pour faire passer une idée ou une initiative qui n’a pas encore pris. Ils sont fiers de profondeur dans leurs réalisations, mais ils bénéficient également du partage de leur expertise avec les autres, ils sont ce collègue intense qui est passionné par ce qu’il fait et rend tout le monde coupable de rêver au cours de la réunion de ce qu’ils projettent de faire pour le dîner ou autre. Parce qu’ils sont si persistants, ils sont cruciaux pour le cycle d’innovation. Ils ont tendance à être des preneurs de risques, et représentent environ 16% des cadres – et sont plus susceptibles d’être retrouvé dans des entreprises de 100 millions de dollars à 1 milliard $ (20%). Étonnamment, ils sont moins susceptibles d’être PDG ou chefs de l’exploitation – seulement 14% et 15%, respectivement, sont les expérimentateurs.

  • Les Élèves Star :
Vous souvenez-vous de ces enfants à l’école primaire qui était assis en place à l’avant, qui levaient les mains les premiers chaque fois que le professeur posait une question ? Peut-être qu’ils criaient « Ooh! Ooh! « Suffisamment fort pour que l’enseignant les remarque en premier ? C’est un segment de population des cadres dirigeants dans lequel ces enfants ont grandi. Ils sont bons à … eh bien, qu’ils sont bons à tout, vraiment : au développement de leur marque personnelle, à rechercher et cultiver leurs bons mentors, identifier les meilleurs talents parmi leurs collègues et de les mettre à leur meilleure place. D’une certaine manière, ils semblent être en mesure de gravir les échelons et faire bouger les choses, même si tout dans la culture d’entreprise semble jouer contre eux. Sans surprise, les CEO ont tendance à être des élèves Star. Quoi de plus intéressant à propos de ce groupe, cependant, c’est le fait que, à 24% des dirigeants d’entreprise, ils ne semblent pas à se regrouper dans n’importe quelle taille une fonction particulière d’emplois, l’industrie ou de la société, mais plutôt, ils peuvent croître et à prospérer partout : IT , finance, start-up, mis en place les multinationales. Ils sont les cellules souches du monde des affaires.
  • Les Contrôleurs :
Mal à l’aise avec le risque, les contrôleurs se développent sur la structure et répugnent à des projets plus nébuleux. Par-dessus tout, ils préfèrent être en contrôle de leur domaine et souhaite que tout soit à sa place. Comme mes collègues, ils ne sont pas exactement des joueurs en équipe et membres de réseaux; les contrôleurs sont plus insulaire et aiment se concentrer sur le concret, des objectifs clairs, où ils savent exactement où ils en sont et peuvent mieux contrôler tout autour d’eux. Ils représentent 15% des cadres – le plus petit groupe dans son ensemble – et tendent à se regrouper sur les deux extrémités du spectre : soit dans les grandes entreprises (avec 1000 employés ou plus) ou les plus petites (moins de 10). Cela a un sens quand vous pensez à cela : les contrôleurs se développent sur la supervision de la bureaucratie (au grandes entreprises) ou le contrôle complet sur tous les aspects de leur sphère – les plus petites entreprises, elles peuvent être le propriétaire d’entreprise qui a construit une entreprise toute entière autour de leur personnalité . Contrôleurs émergent le plus souvent dans les ventes et le marketing et la finance, et sont attirer par le pratique, sont moins visionnaire : ce sont les chefs de département et les gestionnaires qui reçoivent leurs ordres de marche et obtiennent la mobilisation de leurs troupes.
  • Les Accrocheurs :

Oubliez le nom moins flatteur de ce groupe; ces cadres existent pour ramener tout le monde les pieds sur terre et les ramener à la réalité. Dans une assiette, les Accrocheurs serait les épinards : préférés de peu de gens, mais extrêmement important dans l’équilibre du repas. Comme les contrôleurs, ils n’apprécient pas les environnements non structurés, et ils ont tendance à prendre les choses d’un peu plus loin, s’en tenir à la sagesse conventionnelle et aux processus testés-et-approuvés. Lorsqu’on lui demande de choisir un côté, les Accrocheurs seront très probablement prendre le milieu. Ce n’est pas nécessairement un mauvais ensemble de caractéristiques à avoir, quelqu’un doit bien être là pour rappeler à tous les limitations et des processus institutionnels. Bien qu’ils comprennent 23% de tous les cadres – le même, peu importe la taille de l’entreprise – ils se regroupent le plus fortement dans le rôle du directeur financier / trésorier / contrôleur, où 38% sont parasites. Cela a un sens, quelqu’un doit rappeler à tous des contraintes budgétaires et des ressources.

Aucun groupe ne peut être considéré comme de purs « groupe entrepreneuriaux», mais les Moteurs et Agitateurs et les Expérimentateurs en sont probablement le plus proche. Ils ont la plus forte tendance à être dans une dynamique interne, laissant le contrôle et la bride à d’autres leur disant quoi faire. Plus jeune, la plupart des entreprises innovantes ont généralement besoin de Moteurs et Agitateurs à leur tête, pour canaliser l’énergie des Expérimentateurs dans une vision qui peut être mis en œuvre. Quand les organisations deviennent plus grosses et plus établies, elles ont toutefois besoin d’ Élèves Star qui peuvent traduire cette vision en une stratégie et la conduire en avant, de Contrôleurs qui peuvent mobiliser les troupes de les faire exécuter et d’ Accrocheurs qui peuvent les freiner. Une entreprise atteignant la maturité a de plus grands besoins en processus solides, ainsi que ceux qui apprécient le contrôle.

Comme nous l’avons vu maintes et maintes fois, l’innovation débridée est une chose merveilleuse. Mais c’est ce qui vient après, qui est sans doute le plus important. Pour sortir une idée novatrice, il est crucial d’avoir un casting de personnes qui peuvent garder cette tension entre la prise de risque et la réalité à un mi-chemin sain et équilibré entre le ciel et la terre – où l’innovation peut prospérer.

Source : Forbes

The Five Personalities of Innovators: Which One Are You?

Whenever I try to conjure up what innovation looks like, the same slideshow of images clicks across my mind: that photo of Einstein with his tongue sticking out, Edison with his light bulb, Steve Jobs onstage in his black turtleneck, introducing the latest iThing. Unoriginal and overdone, to be sure. And not all that accurate.

Because it’s not just about that romantic “ah ha!” moment in front of a chalkboard or a cocktail napkin, it’s about the nitty-gritty work that comes after the idea: getting it accepted and implemented. Who are these faces? And, most importantly, as I’m sure you’re all asking yourselves: where do I fit in?

Forbes Insights’ recent study, “Nurturing Europe’s Spirit of Enterprise: How Entrepreneurial Executives Mobilize Organizations to Innovate,” isolates and identifies five major personalities crucial to fostering a healthy atmosphere of innovation within an organization. Some are more entrepreneurial, and some more process-oriented – but all play a critical role in the process. To wit: thinkers need doers to get things done, and idealists need number crunchers to tether them to reality.

Though it may seem stymieing at times, in any healthy working environment, a tension between the risk-takers and the risk-averse must exist; otherwise, an organization tilts too far to one extreme or the other and either careens all over the place or moves nowhere at all. An effective and productive culture of innovation is like a good minestrone soup: it needs to have the right mix and balance of all the ingredients, otherwise it’s completely unsuccessful, unbalanced — and downright mushy.

The Forbes Insights study surveyed more than 1,200 executives in Europe across a range of topics and themes. Using a series of questions about their attitudes, beliefs, priorities and behaviors, coupled with a look at the external forces that can either foster – or desiccate – an innovative environment, a picture emerged of five key personality types the play a role in the innovation cycle.

This last piece – the corporate environment – is a stealth factor that can make or break the potential even the most innovative individual. Look at it this way: a blue whale is the largest animal known ever to have existed, but if you tried to put it in a freshwater lake, it wouldn’t survive. Well, that and it would displace a lot of water. My point? Even the largest and mightiest of creatures can’t thrive in an environment that doesn’t nurture them.

The themes surveyed in the study are universal; despite the focus on European executives, these personalities are applicable across oceans and cultures. The full study, available here, provides further breakdown of where these personality types congregate by industry, company size and job function.

I’ll leave it to you to decide which one fits you best . You may even see a little of yourself in more than one group. But remember, none of these are bad. All play crucial roles in developing an idea, pushing it up the corporate channels, developing a strategy and overseeing execution and implementation. These are all pieces of a puzzle, arteries leading to the beating heart of corporate innovation. Wow – can I make that sound any more dramatic?

  • Movers and Shakers.

With a strong personal drive, these are leaders. Targets and rewards motivate them strongly, but a major incentive for this group is the idea of creating a legacy and wielding influence over others. These are the ones who like being in the front, driving projects forward (and maybe promoting themselves in the process), but at the end of the day, they provide the push to get things done. On the flip side, they can be a bit arrogant, and impatient with teamwork. Movers and Shakers tend to cluster in risk and corporate strategy, in the private equity and media industries, at mid-size companies; though they comprise 22% of total executives, at companies with revenues of $25 million to $1 billion, Movers and Shakers can encompass up to one-third of the executive suite.

  • Experimenters.

Persistent and open to all new things, experimenters are perhaps the perfect combination for bringing a new idea through the various phases of development and execution. “Where there is a will, there is a way,” is perhaps the best way to describe them. They’re perfectionists and tend to be workaholics, most likely because it takes an incredible amount of dedication, time and hard work to push through an idea or initiative that hasn’t yet caught on. They take deep pride in their achievements, but they also enjoy sharing their expertise with others; they’re that intense colleague who feels passionately about what they do and makes everyone else feel guilty for daydreaming during the meeting about what they plan on making for dinner that night. Because they’re so persistent, even in the face of sometimes considerable pushback, they’re crucial to the innovation cycle. They tend to be risk-takers, and comprise about 16% of executives – and are most likely to be found in mid-size firms of $100 million to $1 billion (20%). Surprisingly, they’re least likely to be CEOs or COOs – just 14% and 15%, respectively, are Experimenters.

  • Star Pupils.

Do you remember those kids in grade school who sat up in the front, whose hands were the first in the air anytime the teacher asked a question? Maybe they even shouted out “Ooh! Ooh!” too just to get the teacher to notice them first? This is the segment of the executive population those kids grew into. They’re good at…well, they’re good at everything, really: developing their personal brand, seeking out and cultivating the right mentors, identifying colleagues’ best talents and putting them to their best use. Somehow, they seem to be able to rise through the ranks and make things happen, even when corporate culture seems stacked against them. Unsurprisingly, CEOs tend to be Star Pupils. What’s most interesting about this group, though, is the fact that, at 24% of corporate executives, they don’t seem to cluster in any one particular job function, industry or company size; rather, they can grow and thrive anywhere: IT, finance, start-ups, established MNCs. They’re the stem cells of the business world.

  • Controllers.

Uncomfortable with risk, Controllers thrive on structure and shy away from more nebulous projects. Above all, they prefer to be in control of their domain and like to have everything in its place. As colleagues, they’re not exactly the team players and networkers; Controllers are more insular and like to focus on concrete, clear-cut objectives where they know exactly where they stand and can better control everything around them. They comprise 15% of executives — the smallest group overall — and tend to cluster on both extremes of the spectrum: either in the largest enterprises (with 1,000 or more employees) or the smallest (with fewer than 10). This makes sense when you think about it: controllers thrive on overseeing bureaucracy (at larger firms) or having complete control over all aspects of their sphere – at the smallest firms, they may be the business owner who has built an entire company around their personality. Controllers pop up most frequently in sales and marketing and finance, and populate the more practical, less visionary, end of the corporate hierarchy: these are the department heads and managers who receive their marching orders and get to mobilizing their troops to marching.

  • Hangers-On.

Forget the less-than-flattering name; these executives exist to bring everyone back down to earth and tether them to reality. On a dinner plate, Hangers-On would be the spinach : few people’s favorite, but extremely important in rounding out the completeness of the meal. Like Controllers, they don’t embrace unstructured environments, and they tend to take things one step further, hewing to conventional wisdom and tried-and-true processes over the new and untested. When asked to pick a side, Hangers-On will most likely pick the middle. This is not necessarily a bad set of characteristics to have; someone has to be the one to remind everyone of limitations and institutional processes. While they comprise 23% of all executives – the same no matter the company size – they cluster most strongly in the CFO/Treasurer/Comptroller role, where 38% are Hangers-On. This makes sense; someone has to remind everyone of budget and resource constraints.

No one group can be considered the purest “entrepreneurial group,” but Movers and Shakers and Experimenters may be the closest. They have the strongest tendency to be internally driven, in control and bridle the most at others telling them what to do. Younger, more innovative firms generally need Movers and Shakers at the top, channeling the energy of Experimenters into a vision that can be implemented. As organizations grow larger and more established, however, they need Star Pupils who can translate that vision into a strategy and lead it forward, Controllers who can marshal the troops to execute it and Hangers-On who can rein it in. A firm reaching maturity has greater need for strong processes, as well as those who value control.

As we’ve seen time and again, unbridled innovation is a wonderful thing. But it’s what comes next that’s arguably more important. To get an innovative idea off the ground, it’s crucial to have a cast of characters who can keep that tension between risk-taking and reality at a healthy balance midway between the sky and the ground — where innovation can thrive.

Source : Forbes

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