Expérimenter-1 : Les 6 conditions de réussite d’une démarche compétence ?

par / mardi, 28 juin 2011 / Publié dansExpérimenter

Comment passer de la logique de poste à la logique de compétence ? (*)

Une entreprise décide rarement de se lancer dans une mutation lorsque tout va bien. Il faut une crise pour déclencher le besoin de changement.

Pour changer, l’entreprise a besoin d’un levier puissant et d’un chef d’entreprise visionnaire, actif mais prudent.

Selon Guy JAYNE, il existe principalement 6 conditions à réunir pour réussir le changement.

Les 6 conditions de réussite d’une démarche compétence ?

  1. L’engagement du chef d’entreprise
  2. Le temps
  3. La stratégie des alliés
  4. Le suivi et la mesure
  5. Les outils
  6. La cohérence

 

1.    ENGAGEMENT DU CHEF D’ENTREPRISE

Le chef d’entreprise doit posséder les 5 traits de caractère suivants : vision, valeurs, volonté, ténacité, courage.

Sa vision doit être de choisir d’aller dans la logique compétence, centrée sur les hommes plus que sur les postes, et croire qu’ils sont capables d’innovation ce qui suppose des valeurs personnelles.

Pour gagner un tel pari sur l’Homme, il faut du temps et de la ténacité.

2.    TEMPS

Pour conduire un tel projet, le temps est nécessaire à la réflexion, la décision, la négociation et la mise en œuvre du changement. Or, bien souvent, le temps imparti est trop court.

Dans l’exemple d’Usinor, le benchmark des bonnes pratiques et la négociation avec les partenaires sociaux ont pris à eux seuls 2 ans. Au bout de 5 ans, la réorganisation de certains sites n’était toujours pas terminée. Mais ce temps passé n’a pas été du temps perdu, car 20 ans après, l’accord signé avec les partenaires sociaux est toujours d’actualité et n’a pas été remis en question par la nouvelle Direction.

3.    STRATÉGIE DES ALLIÉS

Il s’agit de l’encadrement et des partenaires sociaux.

L’encadrement doit être la cheville ouvrière de toute démarche. Il doit être convaincu que tout ne vient pas d’en haut.

Les partenaires sociaux, quant à eux, doivent être considérés comme responsables, capables de convaincre la base de la nécessité du changement, et de porter ce changement. La direction doit entendre leurs remontées de terrain et les associer dès le départ au processus de changement.

4.    SUIVI ET MESURE

Les tableaux de bord permettent de faire le point sur l’état d’avancement des projets et de mesurer l’impact du changement sur la performance. Il est important d’apprécier la perception du personnel sur la réalité du changement et sur son efficacité.

5.    OUTILS

La création des outils intervient après avoir identifié les enjeux et précisé les objectifs.

Il est nécessaire de les construire de manière participative, (ex : les référentiels de compétences métiers conçus avec les opérationnels eux-mêmes). Ils doivent être simples et pouvoir être actualisés facilement.

6.    COHÉRENCE

« Dire ce qu’on fait et faire ce que l’on dit ». Il est important d’avoir une approche systémique pour que toutes les politiques de l’entreprise et que le fonctionnement de toutes les entités soient cohérentes entre elles.

Il faut également éviter la tentation de tout recentraliser à la première difficulté, qui entrainerait la régression et la démobilisation du personnel.

Aujourd’hui encore, la logique compétence doit faire face à certaines difficultés :

La compétence est un concept que certains qualifient de « polymorphe » ; peut-être parce que certains dirigeants pensent de bonne foi avoir développé une logique compétence, alors qu’ils ne sont allés au bout de la logique.

 

La logique compétences…

  • est basée sur des principes qui concernent le management, l’organisation du travail et le parcours professionnel des personnes ;
  • suppose une certaine conception de l’homme, du travail, de l’homme au travail, de l’entreprise et de ses finalités ;
  • permet de satisfaire au mieux tous les acteurs : actionnaires, salariés, encadrement, contribuables, la cité, la société…
  • implique de sortir de la logique de postes qui enferme chaque salarié dans une situation professionnelle prédéfinie et étroite, et qui décourage toute prise d’initiative.

C’est un pari sur l’homme et sur sa place dans l’entreprise, une condition de survie de l’entreprise.

La démarche compétences s’inscrit dans un cadre collectif et dans une maîtrise progressive de l’activité professionnelle des personnes, en leur permettant de devenir entrepreneur de leur carrière. Il s’agit de donner sens au travail afin qu’il ne soit pas uniquement une contrainte mais un lieu de construction personnelle. Il faut mettre chacun dans la position de donner le meilleur de lui-même ; et faire en sorte que sur le terrain, les compétences opérationnelles, autres que techniques, (économiques, organisationnelles, sécurité, environnement) soient utilisées et reconnues dans l’organisation et la rémunération.

Une telle démarche suppose un déplacement des pouvoirs – plus gros frein au changement – et un dialogue social de qualité, hors des préjugés partisans ou des dogmes d’où qu’ils viennent (sans lutte des classes).

Source : Le sujet a été traité par Guy JAYNE lors d’une réunion de la Fondation Condorcet dont nous sommes membre.

Guy JAYNE, de par ses années d’expérience à des fonctions de responsabilités opérationnelles puis fonctionnelles (notamment en tant que Directeur du développement des Ressources Humaines chez Arcelor), a repéré plusieurs grands principes à respecter pour réussir un tel changement.

En 1986, Francis MER est chargé de remettre sur pied Usinor, qui avait reçu des aides conséquentes de l’Etat. Il s’agissait de moderniser, d’améliorer la qualité des produits, de faire face à la concurrence et à une pyramide des âges très problématique (après des départs en retraite à 50 ans, on allait repartir à 60 ans donc 10 sans promotion)

Francis MER, en faisant participer l’encadrement et tous les partenaires sociaux, est donc allé chercher des exemples dans des entreprises innovantes et en particulier chez Imphy pour inventer ce qu’on a appelé plus tard la « logique compétences ».

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